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La idea principal de la retrospectiva es reunirse todo el equipo después de cada iteración o Sprint para reflexionar. El objetivo de una retrospectiva es siempre elegir una acción o medida a implementar en la siguiente iteración que les lleve a mejorar como equipo. Durante estas sesiones es común entre los Scrum Masters utilizar dinámicas de retrospectiva en equipo y juegos ágiles, con el objetivo de romper el hielo, romper la rutina, que no se conviertan en algo repetitivo, y sobre todo guiar el proceso.
En la forma más básica de retrospectiva, se contestan las siguientes preguntas:
• ¿Qué hicimos bien?
• ¿Qué hicimos mal?
• ¿Qué vamos a hacer distinto la próxima vez para mejorar?
Para ello hay que conseguir o generar un espacio de confianza dentro del equipo, que permita a las personas que lo integran abrir su mente y ser totalmente sinceros y honestos cuando hacemos introspección, no es algo fácil de lograr. Y esta es la principal razón por la que facilitar una retrospectiva ágil, no es una tarea sencilla
Con el objetivo de tener retrospectivas agile efectivas, y para ayudar al equipo a construir sobre los éxitos y afrontar los problemas, la reunión tiene una estructura recomendada, realizada por Esther Derby y Diana Larsen en su libro Agile Retrospectives, que facilita la creación de este espacio abierto y de confianza. Esta estructura tiene cinco pasos, cada uno de ellos con un objetivo específico:
El inicio de la retrospectiva ocurre con la «Preparación del escenario», un evento de 5-10 minutos en donde se da inicio a la reunión y marcará el rumbo de la retrospectiva.
En esta etapa se deberá presentar la persona que llevará la retrospectiva. Esta persona puede ser alguien del mismo equipo o un participante externo; en caso de ser miembro del equipo, no es necesario que sea siempre el mismo, y hasta sería deseable que se vaya rotando con el tiempo. Quién guía la retrospectiva es una única persona, y sus responsabilidades son:
• Armar la agenda y las actividades para cada etapa de la retrospectiva
• Llevar y coordinar la charla
• Controlar el tiempo
• Cerrar y documentar
Cuando se inicia la preparación, el presentador deberá recordar cuánto tiempo dispone el equipo para la retrospectiva (el cual dependerá según la duración del sprint; Por ejemplo, 1 hora para un sprint de 2 semanas). A su vez, deberá ir controlando el tiempo a medida que avance la reunión, recordándole al equipo cuánto tiempo falta, y ajustando las actividades acordes.
Una vez hecho esto, se deberá presentar el objetivo de la retrospectiva. El objetivo lo determina quién guiará la retrospectiva, con consultas previas al equipo. Tiene que ser un objetivo amplio y que, a la vez, sirva para darle foco a las actividades y reflexiones que salgan. Por ejemplo, algunos objetivos válidos podrían ser:
• Buscar formas de mejorar nuestras prácticas
• Descubrir qué estamos haciendo bien
• Entender por qué no cumplimos con el compromiso del sprint
• Buscar formas de mejorar nuestra flexibilidad con el cliente
• Reconstruir relaciones dañadas
Estos son algunos ejemplos, los cuales obviamente varían de acuerdo con el contexto del equipo. La idea es plantear distintos enfoques para la retrospectiva, y salir del clásico «mejora continua del proceso»: es un objetivo válido, pero después de un par de retrospectivas sería bueno aplicar otro enfoque.
Esta es la etapa donde el equipo hablara sobre hechos, sin juzgarlos. La idea es llegar a un acuerdo sobre los eventos que ocurrieron durante la iteración, y tener así una base común sobre la cual reflexionar luego y sacar conclusiones.
En esta etapa, los miembros del equipo deberán presentar hechos que ocurrieron durante la iteración, eventos que consideren relevantes. Por ejemplo, se pueden presentar:
• Historias terminadas
• Historias no terminadas
• Impedimentos
• Decisiones que se tomaron
• Reuniones
• Métricas varias (velocidad, cantidad de bugs, cobertura de código, etc.)
• Eventos
• Emociones de los miembros
Además de hechos tangibles, quien lidera la retrospectiva puede decidir que los participantes presenten emociones que ellos mismos hayan sentido durante algún momento (por ejemplo, «me enojé durante la reunión X», o «me asusté con la decisión Z»).
Aquí es donde comienzan a aparecer las ideas, los posibles caminos a recorrer. Durante la reflexión el equipo analiza los hechos y busca responderse dos preguntas básicas:
• ¿Por qué pasó lo que pasó?
• ¿Cómo mejorar?
El equipo empieza a tener ideas sobre cómo poder seguir avanzando, no perdiendo de vista las consecuencias que cree generarán los cambios. Es aquí donde se empieza a comprender cómo los eventos, comportamientos y circunstancias afectan al trabajo del equipo desarrollan.
Este es un momento crucial en la retrospectiva, y representa el compromiso del equipo para actuar a futuro. El equipo deberá armar un plan de acción para concretar alguno de los experimentos planteados en la reflexión. Las acciones que el equipo decida tomar deben poder llevarse adelante por ellos mismos: esperar que otras personas actúen por el equipo es un camino seguro a la frustración.
Es importante evitar las retrospectivas de «hacer nada», porque pierden justamente el sentido de la reunión: las retrospectivas son para experimentar, para buscar mejoras y seguir progresando. Siempre hay algo que mejorar, y la retrospectiva es el espacio seguro para buscar cómo avanzar.
Durante la retrospectiva el equipo trabajó mucho, realizó varias actividades y generó un compromiso y plan de acción para el próximo sprint. Debemos guardar todo el trabajo hecho durante la retrospectiva. Por ejemplo:
• Registrar en una wiki la decisión tomada
• Sacar fotos de las actividades
• Sacar fotos al pizarrón
Lo esencial del cierre es que todos los miembros del equipo se retiren con acciones concretas y experimentos para aplicar durante la próxima iteración. A continuación, te mostramos un ejemplo de dinámica para llevar tus retrospectivas:
Como vemos la estrella está dividida en ‘partes’ de nuestra retrospectiva, por ello ahora no evaluaremos en términos de bien o mal, sino de tareas o procesos que una vez evaluados pensamos que. Estas cinco áreas son las siguientes:
Cosas nuevas para probar que nos gustaría poner en marcha, pero entrañan riesgo por su novedad y nuestra inexperiencia. Constituyen una verdadera apuesta que puede salir bien o mal en nuestro proyecto.
Es la categoría que corresponde a las innovaciones, es la instancia en la cual el Equipo de Trabajo o los directivos proponen nuevas ideas, ya sea porque las cosas no van del todo bien, porque se puede mejorar o simplemente para mantener el espíritu del Equipo bien alto. Se pueden proponer cambios de metodología, herramientas que simplifiquen el trabajo, nuevas tácticas o estrategias corporativas, cambios de horarios, frecuencia de reuniones, nuevas capacitaciones, etc.
Prácticas que aportan valor. Por lo tanto, las exprimiremos al máximo, les sacaremos todo el jugo posible, ya que son útiles y positivas en nuestro proyecto.
Es la instancia siguiente a ‘comenzar a hacer’, cualquier innovación que haya resultado exitosa en su etapa inicial merece ser incrementada, pero también puede suceder que haber pasado una tarea de ‘seguir haciendo’ a la instancia ‘Hacer menos’ haya demostrado ser una mala decisión y vuelva a incrementarse; o una que estaba categorizada como ‘seguir haciendo’ haya adquirido mayor importancia por algún cambio de contexto.
Cosas buenas que nos aportan valor y que debemos seguir haciendo tal y como las hacemos actualmente. Es la etapa a la que ingresan aquellas actividades que se encuentran bien afianzadas, que resultan productivas y se encuentran equilibradas; los miembros del Equipo deberán incluir, en esta instancia, todas aquellas actividades, tecnologías, herramientas o metodologías que sean buenas para el proyecto y no requieran mayor atención.
Prácticas que no están ayudando tanto como se esperaba, o que simplemente no son útiles en nuestro escenario actual: con nuestro cliente, proyecto, equipo… Por lo tanto, tenemos que empezar a abandonar esta línea de trabajo o al menos parte de ella.
Aquí se alojan aquellas prácticas que no hayan cumplido con las expectativas, aquellas de las cuales uno no se encuentra completamente seguro de que haya que dejarlas de lado y pretenda poner el foco en ellas ya sea para refinarlas, reemplazarlas por otras similares o descartarlas en una próxima reunión. También pueden provenir de un ‘Hacer más’ que no haya resultado en una mejora significativa
Prácticas que no son útiles o no agregan valor. Por lo tanto, hemos decidido eliminarlas completamente. Corresponde a aquellas actividades que no resultaron ser productivas, no lograron agregar el suficiente valor al proceso o, simplemente, aquellas que serán reemplazadas por otras más eficientes. También puede suceder que sean actividades que hayan cumplido con su ciclo de vida o que haya cambiado el contexto del proyecto para el cual resultaban de utilidad.
El objetivo de este tipo de retrospectiva no difiere de otras retrospectivas que conocemos, conseguir feedback de nuestro equipo, de nuestro cliente para tratar de reajustar nuestro comportamiento en próximas fases del proyecto, la diferencia está en la forma de afrontarla y la información que se recibe.
La Retrospectiva Estrella de Mar mejora la comunicación dentro del equipo de trabajo y con el cliente permitiendo un seguimiento de la evolución de nuestro proyecto.
Autor: Oscar Palomar
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